Ocenjevalni razgovor

Iz Wikipedije, proste enciklopedije
Jump to navigation Jump to search

Ocenjevalni razgovor (ang. Performance appraisal) je možnost, kjer se lahko zaposleni redno in na formalen način z vodjo pogovori o svojem položaju, o možnostih sprememb / razvoja. Ocenjevalni razgovor je en od sestavnih delom učinkovite povratne informacije v organizacijah.

Ocenjevalni razgovor je razgovor med nadrejenim ali predstavnikom kadrovske službe in zaposlenim, ki ga v podjetjih in organizacijah izvajajo redno - letno, polletno ali na četrtletje. Zaposleni na razgovoru dobi informacije o svoji delovni učinkovitosti, pričakovanjih vodje in podjetja, ima možnost za razlago svojih pogledov na oceno, metode ocenjevanja, notranje in zunanje dejavnike, ki so vplivali na njegov rezultat v preteklem obdobju. Vodja na razgovoru sodelavca seznani s svojo oceno in informira o informacijah o politiki poslovanje, strategiji podjetja, organizacije.

V ocenjevalnem razgovoru sodelujeta minimalno vodja in zaposleni. Oba morata pred razgovorom biti seznanjena s pravili in začetkom spremljanja razvoja zaposlenega. Če je potrebno, lahko pred ocenjevalnim razgovorom opravita pripravljalni sestanek na to temo. V javni upravi so ocenjevalni razgovori tudi zakonsko predpisani.

Pogostost izvedbe ocenjevalnih razgovorov[uredi | uredi kodo]

Glede na pogostost ocenjevanja, sta najbolj razširjeni metodi letnega in polletnega ocenjevanja. Pogostost je odvisna od načina vodenja organizacije in razpoložljivih sredstev (denarnih, časovnih) za izvedbo. Pogostost je odvisna od razvojne faze organizacije – v kriznih situacijah, ko se organizacije prestrukturirajo, je smiselna večja pogostost intervjujev. Tudi v timih lahko uporabijo metodo neprekinjenega ocenjevalnega intervjuja, kjer time ob začetku in zaključku nove naloge ocenjuje svoje dosežke, jih analizira in izsledke uporabi za nadaljnje delo.

Včasih v organizacijah ločijo ocenjevalne intervjuje, na katerih se pogovarjajo o plači, od intervjujev na katerih se pogovarjajo o razvoju kompetentnc in kadrov na splošno.

Priprava na ocenjevalni razgovor[uredi | uredi kodo]

Letni ocenjevalni razgovor je del celostnega obvladovanja odnosov med vodjem in zaposlenim. Temelji na osebni oceni delovne uspešnosti, kompetenc, razvojnih potreb in priložnosti. Za kvalitetno izvedbo ocenjevalnega razgovora je potrebna priprava, za katero si lahko pomagamo z vprašanji za (samo)ocenjevanje [1]:

  • Ali je zaposleni opravil to, kar se od njega pričakuje?
  • Ali je uresničil zastavljene cilje in dosegel pričakovane kompetence za delo (kaj in kako)?
  • Ali izrablja svoje potenciale?
  • Ali napreduje ali je obtičal tam, kjer je bil lani?
  • Ali je razvil nove veščine in talente, da lahko delo opravljal na višji kakovostni ravni?
  • Ali je pripravljen prevzeti več odgovornosti in tveganja?
  • Ali je timski igralec, ki dela v skupnem interesu, ali gleda le nase?
  • Ali je z njim lahko delati ali se ga drugi izogibajo, ker je naporen?

Jasna pravila, določitev ciljev in načinov ocenjevanja delovne uspešnosti omogočajo konstruktivno in kvalitetno sodelovanje vpletenih pri razvoju kariere sodelavca. Oceno dela zaposlenega je potrebno narediti pred ocenjevalnim razgovorom – sam se oceni zaposleni, oceni ga vodja, dodatno pa ga lahko ocenijo tudi drugi sodelavci (npr. 360° ocena). Z rednimi pogovori, v katerih so uravnotežene tako pozitivne kot negativne povratne informacije se povečuje tudi aktivna vloga zaposlenih v procesu razvoja kariere preko motivacije (Teorija samodoločenosti). Z rednostjo [[1]] se tudi zmanjšuje pritisk in čustvene napetosti sodelavcev do ocenjevalnega razgovora (npr. strah pred razgovorom). S primerjavo samoocene z ocenami sodelavcev (ob privoljenju) in oceno vodje, obravnavani zaposleni in vodja iščeta skupne točke in razhajanja v stališčih in določita prioritete za nadaljnje delo. Ocenjevalni razgovor poleg diskusije o plači vsebuje tudi razgovor o razvojnih priložnostih. Nekateri avtorji (npr. Gruban, 2012) vodjem priporočajo, da na letnih ocenjevalnih razgovorih zmanjšujejo pomen pogovora o napredovanju in plači, na račun razgovora o osebnem razvoju, razvoju kompetenc. S tem naj bi si vodje pomagali pri zmanjševanju pritiska ob pogovoru.

Zakonodaja[uredi | uredi kodo]

Zakon o javnih uslužbencih (ZJU[2] ) v svojem 111. členu pravi:

"Ocenjevanje uradnikov, ki se izvaja na podlagi zakona, ki ureja sistem plač v javnem sektorju, se uporablja tudi za spodbujanje kariere in pravilno odločanje o njihovem napredovanju. Postopek in pogoje napredovanja v višji naziv za organe državne uprave, pravosodne organe in uprave lokalnih skupnosti določi vlada z uredbo"

V istem zakonu [3] je v 104. člen, v poglavju o izobraževanju, usposabljanju in izpopolnjevanju (XIII.) spremljanje kariere in strokovnosti dela javnih uslužbencev opredeljeno kot dolžnost vodij:

»Nadrejeni mora spremljati delo, strokovno usposobljenost in kariero javnih uslužbencev in vsaj enkrat letno opraviti o tem razgovor z vsakim javnim uslužbencem.«

Postopek ocenjevanja delovne uspešnosti natančneje opredeljuje Uredba o napredovanju javnih uslužbencev v plačne razrede (2008) [4]. Ocenjevanje se po tej uredbi opravlja za obdobje vsakega koledarskega leta (najkasneje do 15.3. naslednjega leta) in se opredeljuje s 5 stopenjsko ocenjevalno lestvico (odlična, zelo dobra, dobra, zadovoljiva in nezadovoljiva ocena delovne uspešnosti). Uslužbenci napredujejo za dva plačilna razreda, če dobijo 3 ocene odlično, za en plačilni razred, če dobijo tri ocene zelo dobro, če a so ocenjeni s tremi ocenami dobro, pa v ocenjevalnem letu na napredujejo. Ocenjujejo se vsi zaposleni, ne glede na obliko zaposlitve (določen, nedoločen čas, krajši delovni čas) ali prisotnost (tudi med odsotnostjo zaradi poškodbe, bolezni, porodniške). Zaposleni morajo biti z oceno seznanjeni. Za sistemizirano izvedbo postopka Uredba opredeljuje naslednje dokumente:

Ocena dela zaposlenega je osnova za napredovanje zaposlenega v javni upravi, ki se odraža tudi preko plačnega sistema, ki ga določa Zakon o sistemu plač v javnem sektorju (ZSPJS – UPB13) [5].

Dvigovanje plač zaposlenih v javnem sektorju od junija 2012 ni mogoče zaradi sprejema Zakona za uravnoteženje javnih financ (ZUJF) [6].

Metodologije razgovorov in različni pristopi ocenjevanja[uredi | uredi kodo]

Na vodje usmerjen pristop[uredi | uredi kodo]

Priročnik za vodenje letnega pogovora z zaposlenim, Vlade RS [7] določa korake za pripravo vodje na opravljanje letnega pogovora:

»Vodji poda informacijo o tem kaj naj ve o LP (letnem pogovoru), kaj je njihov namen, ter kako naj LP poteka. Vodja dobi iz priročnika primere vprašanj, ki naj bi jih zastavil delavcu, ter predlog kako naj se na LP pripravi. Priročnik predlaga, da naj se sklepi LP zapišejo, tako da se uspešnost LP-ja lahko analizira.«

Na delavce usmerjen pristop[uredi | uredi kodo]

V publikaciji Letni pogovor s sodelavcem [8] na strani 27, priporočajo naslednje korake za pripravo delavca na opravljanje letnega pogovora:

»Delavec naj bi razmislil o svojem delu v preteklem obdobju. Ocenil naj bi ali je zadosti strokovno usposobljen za opravljanje trenutnih delovnih nalog in na kak način bi lahko svojo usposobljenost ohranjal ali izboljšal. Delavec naj bi navedel kateri tipi dela ga najbolj veselijo, mu ležijo in izrazil svoje preference o nadaljnji delovni usmeritvi. Delavec naj bi navedel na kak način si predstavlja svoje delo v prihodnjem letu in podal predloge s katerimi bi lahko to delo potekalo bolje kot sicer. Izrazil naj bi tudi svoje želje po dodatnih izobraževanjih, katerih bi se rad udeležil.«

Na organizacijo usmerjen pristop[uredi | uredi kodo]

Metoda 360°ocenjevanja (ang. 360-degree feedback) opredeljuje način ocenjevanja, pri katerem zaposlene ocenjuje več kot en vir. V nasprotju s standardnim letnim pogovorom, kjer interakcija poteka na nivoju vodja-zaposleni, 360° metoda vključuje povratno informacijo iz več virov. Tipično bi to bil nadrejeni zaposlenega, sodelavci v njegovem oddelku, pa tudi izven njega, kot tudi podrejeni zaposlenega. V nekaterih primerih lahko povratno informacijo podajo tudi zunanje osebe, kot so na primer stranke ali poslovni partnerji.

Študija raziskovalcev [9], da naj bi največji vpliv na verodostojnost informacij imel čas poznavanja ocenjevane osebe. Najbolj verodostojni rezultati naj bi prihajali od ljudi, ki zaposlenega poznajo med enim in tremi leti, nato od ljudi, ki zaposlenega poznajo manj kot eno leto. Manj verodostojni rezultati naj bi bili od ljudi, ki zaposlenega poznajo med tremi in petimi leti in najmanj verodostojni od ljudi, ki ga poznajo pet let ali več.

360° metoda ima tako svoje pozitivne elemente, kot tudi pasti [10]. Ta metoda je učinkovita predvsem v organizacijah, kjer želijo z organizacijsko klimo vzpodbujati osebno rast in kjer kritika predstavlja priložnost za izboljšanje. Povratne informacije pridobljene na tak način morajo biti zaupne narave, ter podprte s postopki, ki omogočajo pozitivne spremembe. Po drugi strani pa se metoda tipično slabo obnese v okoljih, kjer je uporabljena kot orodje za napredovanje ali nagrajevanje, oziroma ni pospremljena z dodatnimi preverjanji. Če je mogoče iz ocen ugotoviti identiteto ocenjevalca, lahko to sproži trenja med sodelavci v organizaciji.

O metodi je kritičen John Sullivan [11], ki pravi, da ni zanesljivih podatkov, ki bi kazali na dejansko povečanje produktivnosti zaposlenih, zmanjšanje fluktuacije zaposlenih, zamer med sodelavci ali da je boljša od standardnega ocenjevanja s prisilno izbiro ter standardnih metodologij za izvajanje letnih razgovorov. »Sliši se lepo, vendar ni nobenega dokaza, da zares deluje, razen tega, da jo uporabljajo v veliko organizacijah.«

Sklici[uredi | uredi kodo]

<references>

Nadaljnje branje[uredi | uredi kodo]

[2] (angleško)

  1. Gruban, B. (2012). (Ne)zavzetost zaposlenih: letni razgovori - del problema ali del rešitve? HRM, str. 11-14
  2. Zakon o Javnih uslužbencih, Zakonodajno-pravna služba DZ RS, vir
  3. Zakon o Javnih uslužbencih, Zakonodajno-pravna služba DZ RS, vir
  4. Uredba o napredovanju javnih uslužbencev v plačne razrede, Vlada RS, [3]
  5. Zakon o sistemu plač v javnem sektorju, Uradni List RS, [4]
  6. Zakon za uravnoteženje javnih financ, Uradni List RS, [5]
  7. Ministrstvo za pravosodje, prevzeto 4. 1 2014 iz Vodenje letnega pogovora s sodelavcem. [6]
  8. Bagon, Letni pogovor s sodelavcem - ključni elementi razvoja kadrov in upravljanja delovne uspešnosti v upravi. Prevzeto 4. 1. 2014 iz Kadrovska služba Vlade RS Kadrovski bilten
  9. Eichinger, R., Lombardo, M. M. (2004)'Patterens of rater accuracy in 360-degree feedback. Human resource planning, vol. 27 pp23-25.
  10. ' 360-degree Feedback: Weighing the Pros and Cons. Prevzeto 4. 1 2014 iz 360 feedback.com 360
  11. 'Sullivan, J. (4 1997). HR Program Evaluation Template 360°Feedback. Prevzeto 4. 1 2014 iz gatleyconsulting.com [7]]