Metoda 360 stopinj

Iz Wikipedije, proste enciklopedije

Metoda 360 stopinj (angl. 360 degree feedback) je metoda, ki jo omenjajo v človeških virih ali psihologiji dela in organizacije. Znana je tudi kot metoda več ocenjevalcev ali povratna informacija iz več virov, je povratna informacija, ki jo podajo delavčevi podrejeni, njegovi sodelavci, nadrejeni, oceni se tudi sam. Metoda lahko vključuje tudi povratno informacijo od zunanjih virov, kot so stranke, dobavitelji ali ostali, ki imajo pri organizaciji ali podjetju interes. Lahko bi jo opisali tudi kot nasprotje »povratni informaciji navzgor«, pri kateri dobijo direktorji in vodje povratno informacijo z neposrednimi poročili ali tradicionalno oceno uspešnosti, kjer zaposlene najpogosteje ocenjujejo njihovi vodje. [1] [2]

Rezultate ocene po metodi 360 stopinj pogosto uporabljajo osebe, ki prejmejo povratne informacije, da bi lahko načrtovale in organizirale specifične poti pri svojem profesionalnem razvoju. Organizacije uporabljajo rezultate za sprejemanje administrativnih odločitev v povezavi s plačami in napredovanjem zaposlenih. Ko metodo uporabljajo tako, potem je njen namen ocenjevalen, zato jo mnogokrat imenujejo tudi »metoda ocene 360 stopinj«. Obstaja veliko nesoglasij o tem, ali bi metodo 360 stopinj uporabljali le za namene razvoja posameznika ali pa bi jo uporabljali tudi za ocenjevanje.[3]

Zgodovina[uredi | uredi kodo]

Z zbiranjem povratnih informacij iz več virov je prva začela nemška vojska, ki je želela oceniti svojo uspešnost med Drugo svetovno vojno. [4] Tudi drugi so v tem obdobju raziskovali uporabo povratnih informacij iz več virov s pomočjo koncepta akcijskega eksperimenta (T-groups).

Eno izmed prvih zabeleženih raziskav, ki je želela pridobiti informacije o zaposlenih, so izvedli v 50ih letih v raziskovalnem centru inženirskega podjetja Esso Research and Engineering. [5] Od takrat je ideja metode 360 stopinj dobila dodaten zagon in tako so do 90ih let razumeli to metodo strokovnjaki za človeške vire in strokovnjaki na področju psihologije dela in organizacije. Težava je bila, da je zbiranje in primerjanje povratnih informacij zahtevalo veliko kompleksnih izračunov ali pa veliko časa. Izračuni so predstavljali problem vsem tistim, ki so metodo izvajali, časovne zamude pa so povzročile postopen upad naročnikov te metode.

Kljub temu je zaradi možnosti, da izvedejo ocene kar po svetovnem spletu, metoda 360 stopinj postajala vedno bolj priljubljena. [6] Danes uporablja povratno informacijo iz več virov že več kot ena tretjina ameriških podjetij. [7] Drugi pravijo, da 90 % od vseh 500 podjetij s seznama revije Fortune uporablja takšne povratne informacije. [8] V zadnjih letih so spletne storitve z vedno večjim naborom koristnih možnosti postale stalnica v razvoju družb (jeziki, primerjalno poročanje in združeno poročanje). [9]

Natančnost metode[uredi | uredi kodo]

Študija, ki je proučevala vzorce točnosti ocenjevalcev, je pokazala, da ima čas poznavanja ocenjevanega posameznika najpomembnejši učinek na točnost metode 360 stopinj. Ocene subjektov, ki so se uvrstili v kategorijo, da ocenjevanega posameznika poznajo od enega do treh let, so se izkazale za najbolj točne, sledijo jim ti, ki posameznike poznajo manj kot eno leto, za tem subjekti, ki posameznike poznajo od tri do pet let, in najmanj točni so bili tisti, ki so ocenjevane posameznike poznali več kot pet let. Študija je zaključila, da dajejo najbolj točne ocene tisti, ki ocenjevanega posameznika poznajo dovolj dolgo, da so že presegli prvi vtis, vendar ne tako dolgo, da bi lahko posameznika favorizirali.[10]

Povratne informacije iz več virov velikokrat prikažejo nasprotujoča mnenja, zato je težko določiti, katera informacija je točna. [11] Študije so pokazale tudi, da so samoocene večinoma pomembno višje kot ocene, ki jih podajo drugi.[12]

Rezultati raziskav[uredi | uredi kodo]

Veliko raziskav [13] [14] nakazuje, da uporaba metode 360 stopinj pomaga pri izboljšanju uspešnosti zaposlenih tako, da pomaga ocenjevanemu posamezniku videti svoje delo iz več perspektiv. V 5-letni raziskavi[14] so ugotovili, da do izboljšanja povprečnih ocen ni prišlo med prvim in drugim letom, ampak šele med drugim in tretjim ter tretjim in četrtim letom. Nekateri raziskovalci[15] so ugotovili, da se je izboljšala uspešnost dela med prvim in drugim ocenjevanjem, prav tako pa se je to izboljšanje ohranilo še dve leti. Dodatne raziskave so pokazale, da je metoda 360 stopinj lahko učinkovita tudi za napovedovanje uspešnosti zaposlenih. [16]

Pozitivne učinke po aplikaciji metode 360 stopinj so opazili le pri tistih, ki so na pogladi rezultatov ustrezno ukrepali – tako, da so se osredotočili na lastno učinkovitost in si postavili cilje. [17] Pomembno je tudi to, kako so ocenjeni posamezniki zaznavali želeno spremembo v vedenju – te, ki so si je zavedno želeli, so bili pri uresničevanju uspešnejši. [18]

Kljub temu nekaj avtorjev meni, da je pri metodi 360 stopinj preveč skritih spremenljivk, da bi jo lahko uporabljali za splošno oceno učinkovitosti zaposlenih. [19] Bracken in ostali [7][20] se osredotočajo na procesne spremenljivke, ki bi prav tako lahko imele pomemben učinek na spremembo vedenja. Greguras in Robie[21] sta opazovala, kako število ocenjevalcev pri posamezni kategoriji (direktno poročanje, strokovni sodelavec, vodja) vpliva na zanesljivost povratne informacije. Njuna raziskava je pokazala, da so direktne ocene najmanj zanesljive, zato je pri teh potrebno imeti več ocenjevalcev, da bi bil rezultat zadovoljiv. Veliko raziskav [22] [23] [24] [25] je pokazalo, da ima razpon ponujenih ocen velik učinek na rezultate in da so nekatere ocenjevalne lestvice boljše kot druge. Goldsmith in Underhill[26] poročata o pomembnem vplivu ocenjevanega posameznika, ki je z ocenjevalci razpravljal o njihovih rezultatih. Uporaba povzetkov rezultatov metode in predlogov za izboljšave lahko služijo za maksimiziranje pripravljenosti za spremembo vedenja, ki bi izboljšala učinkovitost pri delu. Vendar pa je pomembno upoštevati, da imajo osebe, ki aplicirajo metodo 360 stopinj, dovolj metodološkega in statističnega znanja, da lahko popolnoma pojasnijo in interpretirajo rezultate vsem zaposlenim.[18]

Medkulturne študije nakazujejo, da imajo razlike v vrednotah, normah in prepričanjih pomemben vpliv na samoocenjevanje in ocenjevanje drugih. Zato je pomembno, da osebe, ki aplicirajo metodo 360 stopinj, dobro poznajo in razvijajo medkulturne kompetence in znanje o pomembnih normah, vrednotah in zgodovini. [18]

Drugi pomembni dejavniki, ki vplivajo na spremembe vedenja, so način izbora ocenjevalcev, odobravanje vodstva, kvaliteta uporabljenih tehnik (zanesljivost in veljavnost), trening in strategija ocenjevalcev, trening ocenjevanih posameznikov, trening vodij, usmerjenost, integracija s sistemi upravljanja človeških virov in delitev odgovornosti [19]

Nekateri raziskovalci trdijo, da uporaba ocen iz več virov ne izboljša uspešnosti podjetja. Študija iz leta 2001 je ugotovila, da je metoda 360 stopinj povezana z 10,6-odstotnim upadom tržne vrednosti in da ni dokazov, ki bi potrdili, da ta metoda zares poveča produktivnost, zadržuje zaposlene, zmanjša krivice ali pa je boljša od drugih metod prisilnega razvrščanja ali standardnih metod za ocenjevanje. [27]

Maury Peiperl, vodja Stanfordske uprave, je predstavila štiri paradokse, ki pojasnjujejo, da metoda 360 stopinj ne nudi točnih informacij. Prvi paradoks, paradoks vlog, pravi, da je ocenjevalec v konfliktu, ker je v vlogi soocenjevalca in sodnika. Paradoks izvedbe skupine opozarja, da zaposleni večino dela opravijo v skupinah, in ne individualno. Paradoks merjenja pokaže, da so kvalitativne ali medosebne tehnike veliko bolj učinkovite za blaženje sprememb. Paradoks nagrad pa pokaže, da so posamezniki, ki ocenjujejo ostale zaposlene, veliko bolj zainteresirani za nagrado, ki je povezana z opravljeno nalogo ocenjevanja, kot pa z ocenjevanjem samim [28]

Dodatne raziskave [29] niso našle korelacij med rezultati ocen zaposlenega in ocen nadrejenega o izvedbi dela zaposlenega (ocene od zgoraj navzdol). Čeprav je lahko metoda 360 stopinj učinkovita za ocenjevanje, so študije predlagale, da se uporablja s previdnostjo. [30] Ena raziskava je pokazala, da so rezultati uspešnosti po metodi 360 stopinj in metodi ocene uspešnosti različni, in bi zato morali za ocenjevanje celotne uspešnosti uporabljati obe metodi: metodo 360 stopinj in tradicionalne ocene uspešnosti [31]

Glej tudi[uredi | uredi kodo]

Sklici[uredi | uredi kodo]

  1. ↑ Bracken, D.W. in Rose, D.S. (2011). "When does 360-degree Feedback create behavior change? And How would we know when it does?"
  2. ↑ Maylett, T. (2009). 360-Degree Feedback Revisited: The transition from development to appraisal. Compensation and Benefits Review, September/October 41(5), 52–59.
  3. ↑ Waldman, A. D., Atwater, L. E. in Antonioni, D. (1998). Has 360-degree feedback gone amok? The Academy of Management Executive, 12(2), 86–94.
  4. ↑ Fleenor, J. W. in Prince, J. M. (1997). Using 360-degree feedback in organizations: An annotated bibliography. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.
  5. ↑ Bracken, D.W., Dalton, M.A., Jako, R.A., McCauley, C.D. in Pollman, V.A. (1997). Should 360-degree feedback be used only for developmental purposes? Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.
  6. ↑ Atkins, P. in Wood, R. (2002). Self-versus others' ratings as predictors of assessment center ratings: Validation evidence for 360-degree feedback programs. Personnel Psychology, 55(4), 871–904.
  7. ↑ 7,0 7,1 Bracken, D.W., Timmereck, C.W. in Church, A.H. (2001). The handbook of multisource feedback. San Francisco: Jossey-Bass.
  8. ↑ Edwards, M. R. in Ewen, A. J. (1996). 360° Feedback: The powerful new model for Employee Assessment & performance improvement. New York: AMACOM American Management Association.
  9. ↑ Bracken, D.W., Summers, L. in Fleenor, J.W. (1998). High tech 360. Training & Development, August.
  10. ↑ Eichinger, R. (2004). Patterns of Rater Accuracy in 360-degree Feedback. Perspectives, 27, 23–25.
  11. ↑ Vinson, M. (1996). The pros and cons of 360-degree feedback: Making it work. Training and Development, April, 11–12.
  12. ↑ Yammarino, F. J. in Atwater, L. E. (1993). Self-perception accuracy: Implications for human resource management. Human Resource Management, 32(2 in 3), 231–235.
  13. ↑ Hazucha, J. F., Hezlett, S. A. in Schneider, R. J. (1993). The impact of 360-degree feedback on management skills development. Human Resource Management, 32(2–3), 325–351
  14. ↑ 14,0 14,1 Walker, A. in Smither, J.W. (1999). A five-year study of upward feedback: What managers do with their results matters. Personnel Psychology, 52(2), 393–423.
  15. ↑ Reilly, R., Smither, J.W. in Vasilopoulos, N. (1996). A longitudinal study of upward feedback. Personnel Psychology, 49(3), 599–612.
  16. ↑ Maylett, T. M. in Riboldi, J. (2007). Using 360° Feedback to Predict Performance. Training + Development, September, 48–52.
  17. ↑ Walker, A. G., Smither, J. W., Atwater, L. E., Dominick, P. G., Brett, J. F., & Reilly, R. R. (2010). Personality and multisource feedback improvement: A longitudinal investigation. Journal Of Behavioral And Applied Management, 11(2), 175-204.
  18. ↑ 18,0 18,1 18,2 Nowack, K. M. in Mashihi, S. (2012). Evidence-based answers to 15 questions about leveraging 360-degree feedback. Consulting Psychology Journal: Practice And Research, 64(3), 157-182. doi:10.1037/a0030011
  19. ↑ 19,0 19,1 Bracken, D.W., Timmreck, C.W., Fleenor, J.W. in Summers, L. (2001b). 360 degree feedback from another angle.Human Resource Management, 40 (1), 3–20
  20. ↑ Bracken, D.W., Timmreck, C.W., Fleenor, J.W. in Summers, L. (2001). 360 degree feedback from another angle.Human Resource Management, 40(1), 3–20.
  21. ↑ Greguras, G.J. in Robie, C. (1998). A new look at within-source interrater reliability of 360-degree feedback ratings. Journal of Applied Psychology, 83, 960–968.
  22. ↑ Bracken, D.W., and Paul, K.B. (1993). The effects of scale type and demographics on upward feedback. Paper presented at the Society for Industrial and Organizational Society Annual Conference, May, San Francisco, CA.
  23. ↑ Kaiser, R.B. in Kaplan, R.E. (2006). Are all scales created equal? Paper presented at the Society for Industrial and Organizational Psychology Annual Conference, May, Dallas, TX.
  24. ↑ Caputo, P. and Roch, S. (2009) Rating formats and perceptions of performance appraisal fairness. Paper presented at the Society for Industrial and Organizational Psychology Annual Conference, April, New Orleans, LA.
  25. ↑ English, A.E, Rose, D.S. in McClellan (2009). Rating scale label effects on leniency bias in 360-degree feedback.Paper presented at the Society for Industrial and Organizational Psychology Annual Conference, April, New Orleans, LA.
  26. ↑ Goldsmith, M. in Underhill, B.O. (2001). Multisource feedback for executive development. V Bracken, D.W., Timmreck, C.W. in Church, A.H. The Handbook of Multisource Feedback. San Francisco: Jossey-Bass.
  27. ↑ Pfau, B. in Kay, I. (2002). Does 360-degree feedback negatively affect company performance? Studies show that 360-degree feedback may do more harm than good. What's the problem? HRMagazine, Jun 2002. 47, 6; 54–60.
  28. ↑ Peiperl, Maury, Harvard Business Review, Januar 2001, Pridobljeno 6. aprila 2012
  29. ↑ Maylett, Tracy (2005). The Relationship Of Multi-rater Feedback To Traditional Performance Appraisal. Doctoral Dissertation, Pepperdine University, Los Angeles, California.
  30. ↑ Maylett, T. (2009). 360-Degree Feedback Revisited: The transition from development to appraisal. Compensation and Benefits Review, September/October 41(5), 52–59.
  31. ↑ Maylett, Tracy M., EdD, Pepperdine Univ, 2005 povzetek, Pridobljeno 15. maja 2009

Zunanje povezave[uredi | uredi kodo]

Pridobljeno iz »https://sl.wikipedia.org/w/index.php?title=Metoda_360_stopinj&oldid=5780723«