Letni razgovor

Iz Wikipedije, proste enciklopedije
Jump to navigation Jump to search

Letni razgovor (ang. Annual Performance Appraisal Interview) je sistematični pogovor oz. pregled in ocena dosedanjega dela posameznega zaposlenega, skupna ocena realizacije ciljev in nalog ter skupna ocena uspešnosti zaposlenega in vodje. Na letnem pogovoru se oba sogovornika pogovorita o načrtih za prihodnje ter o željah in pričakovanjih obeh. V okviru letnega pogovora skupaj določita cilje in naloge za naprej. Idealno bi bilo, če bi se letni pogovor opravil prav z vsemi zaposlenimi v podjetju enkrat letno (Ivanuša-Bezjak, 1999[1]).

Za uspešno delovanje podjetja ali organizacije je zelo pomembno spremljanje, torej ugotavljanje in ocenjevanje, delovne uspešnosti zaposlenih. To jim pomaga določiti zmožnosti zaposlenih in ugotoviti, kje so potrebne izboljšave. Z ugotavljanjem delovne uspešnosti se kontrolira delo, določi se osnova za napredovanje, ugotavljajo se prednosti in slabosti, s tem pa lahko delavci s pomočjo vodij tudi planirajo svojo kariero. Z merjenjem uspešnosti posameznega delavca vodje dobijo povratno informacijo, ali so za določeno delovno mesto izbrali ustreznega človeka ter iščejo pomanjkljivosti posameznikov pri njihovem delu, s tem pa dobijo informacije o morebitnih potrebnih napredovanjih, premestitvah na druga delovna mesta, višanjih plač, dodatnih izobraževanjih ipd. (Lipičnik, 1998[2]). Nadrejene najbolj zanima, ali morajo določenega zaposlenega poslati na dodatna izobraževanja, ali ga premestiti na drugo delovno mesto ali preprosto nadaljevati z delom kot do sedaj. Te odgovore lahko najdejo skupaj s sodelavcem, predvsem pa je pomembna komunikacija med podrejenim in nadrejenim.

Delovno uspešnost lahko vodje merijo na več načinov, eden od njih pa je tudi letni razgovor. Bistvo ocenjevanja delovne uspešnosti je, da dosežene rezultate primerjamo s cilji, ki naj bi jih dosegel vsak zaposleni, na podlagi katerih se vodja in sodelavec skupaj dogovorita, kaj naj bi se v bodoče spremenilo in kako bi, če je potrebno, izboljšala delovno uspešnost in kakovost dela. Pri tem se opiramo na kriterije in dolžnosti za posamezno delovno mesto. Če želimo meriti dosežene rezultate, je nedvomno potrebno poznati cilje, ki jih je bilo potrebno doseči. Če zaposlenemu torej niso znani cilji podjetja in njegove konkretne zadolžitve, se z njim ne bomo mogli pogovarjati o merljivih rezultatih (Ivanuša-Bezjak, 1999[1]).

Namen letnega razgovora[uredi | uredi kodo]

Namen letnega pogovora je spodbuditi vsakega delavca k razmišljanju o njegovih poklicnih željah, o njegovih strokovnih ambicijah. Letni pogovor je priložnost za nadrejenega, saj lahko prek njega spozna delavčeve želje, njegove občutke in pridobi informacije o njegovem želenem osebnem razvoju (Ivanuša-Bezjak, 1999[1]).

Z letnimi razgovori si lahko pomagata oba, tako nadrejeni kot njegov podrejeni, saj je namen letnega razgovora prav najti odgovore, ali je potrebno pri delu določenega zaposlenega kaj spremeniti, ga poslati na kakšno izobraževanje ali le nadaljevati z enakim delom kot do zdaj. Sicer je za letni razgovor potrebnega kar nekaj časa, vendar pa se lahko ta čas povrne, ko se poveča motivacija zaposlenega za delo, ko se poveča delovna uspešnost, odnosi med vodjo in zaposlenimi pa se prav tako izboljšajo. Daje jima informacije, ki so dobra podlaga za odpravljanje težav in napak, za izboljšanje medsebojnih odnosov, za izboljšanje rezultatov dela, za uspešnost in učinkovitost obeh, za bolj kakovostno vodenje ter za vpliv na nadaljnji razvoj delavca in podjetja (Ivanuša-Bezjak, 1999[1]). S tem, ko vodja povabi svojega sodelavca na razgovor, le-ta vidi da ga vodja spoštuje in upošteva. Tako se lahko sodelavec počuti koristnega za organizacijo in pridobi motivacijo za nadaljnje naloge. Takšen razgovor zaposlenemu pomeni posebno priznanje, potrditev, da je cenjen iz strani vodje, da se upoštevajo njegove želje ter da je za organizacijo potreben, koristen in zaželen (Majcen, 2001[3]).

Gre za učinkovito orodje, s katerim lahko hkrati dosežemo več ciljev: motivacijo zaposlenega, optimalno razporeditev zaposlenih glede na znanje in potrebe organizacije, reševanje trenutnih težav, izboljšanje medsebojnih odnosov in še veliko več. Oba člena se morata na ta pogovor pripraviti, zato da je lahko rezultat čim boljši. Ne govorita le o sedanjem poteku dela, temveč se pogovarjata tudi o konkretnih ciljih, rezultatih dela ter o problemih, ki so povezani s področjem izvajanja delovnih nalog (Majcen, 2001[3]).

Pravna podlaga[uredi | uredi kodo]

Zakon o javnih uslužbencih (Ur. l. RS št. 56/02[4]) v 105. členu predvideva letni razgovor kot obvezno sestavino dela z javnimi uslužbenci in pravi, da mora »nadrejeni spremljati delo in kariero uradnikov in vsaj enkrat letno opraviti o tem razgovor z vsakim uradnikom«. Ta določba se sicer nanaša na javne uslužbence v državnih organih in upravah lokalnih skupnosti, kar pomeni, da v drugih zavodih, podjetjih ipd. ni obvezen ali predpisan, vsekakor pa predstavlja kakovostno prvino pri delu z zaposlenimi in nadrejenemu omogoča primerno spremljanje razvoja sodelavcev.

Vrste letnih razgovorov[uredi | uredi kodo]

  • Razvojni letni razgovor je usmerjen v razvojne perspektive sodelavca, v izboljševanje njegovih zmožnosti, v usmerjanje njegove karierne poti (Majcen, 2001[3]).
  • Ocenjevalni letni razgovor je namenjen temu, da vodja sodelavčevo delovno uspešnost primerja s pričakovanji in določi oceno. Ocenjevalni razgovor se tako osredotoča na oceno, ki je formalna podlaga za pridobitev naziva, višjega plačnega razreda ali dela plače za uspešnost (Majcen, 2001[3]).

Kdo naj ocenjuje delovno uspešnost[uredi | uredi kodo]

Navadno zaposleni pri terminu »ocenjevanje delovne uspešnosti« slišijo negativni prizvok, ker imajo ob ocenjevanju občutek, da pri svojem delu ne morejo biti samostojni, da ga ne opravljajo dobro ter da jih nadrejeni ves čas opazujejo. Zgodi se lahko, da ljudje ocenjevanje doživijo kot vir tesnobe in nelagodja, zaradi česar pa tudi lahko svojega dela ne opravijo tako dobro kot bi ga drugače. Pomembno je torej, da za ocenjevanje izberemo kompetentnega, izkušenega in primernega človeka, ki je usposobljen za to delo. Vnaprej mora imeti pripravljene kriterije, standarde, da lahko poda objektivno oceno o vsakem zaposlenem. Vnaprej mora tudi zbrati ustrezne podatke o delovnih zahtevah, postavljenih ciljih in merilih zanje. Ocenjevalec je za uspešnost ocenjevanja ključnega pomena, saj se lahko zgodi, da preveč poudarja osebnostne lastnosti zaposlenih, da je pri ocenjevanju preveč subjektiven in zato ocena ni realna in točna. Ocenjevalci so lahko:

  • notranji (vodje, sodelavci, nadrejeni, podrejeni ali zaposleni sami)
  • zunanji (stranke, partnerji)
  • kombinacija notranjih in zunanjih ocenjevalcev

Ocenjevalec mora nedvomno natančno poznati delovni učinek zaposlenega in delovni proces, v katerem deluje. Biti mora komunikativen in strpen, čustveno trden, miren, sproščen, uravnovešen, potrpežljiv, samozavesten, med delavci mora uživati ugled. Strokovno mora biti usposobljen iz področja psihologije, saj je ocenjevanje proces, ki je za posameznike lahko zelo občutljiv (Uhan, 2000[5]).

Osnovno pravilo je, da letni razgovor opravi tisti, ki je v organizaciji neposredno nadrejen sodelavcu in ima moč odločanja. To so lahko direktor, pomočnik, vodja enote ipd. Opozoriti je treba še na naslednje: četudi se npr. direktor kot oseba na vrhu hierarhije odreče neposredni izvedbi letnih razgovorov in to nalogo zaupa svojim podrejenim ter jo prenese nanje, se mora s projektom v celoti strinjati ter sprejemati in upoštevati rezultate razgovorov (Majcen, 2001[3]).

Pomen letnega razgovora s sodelavcem[uredi | uredi kodo]

Letni razgovor je priložnost za analiziranje preteklih rezultatov organizacije, za reševanje težav in načrtovanje kariere zaposlenega v organizaciji. Tako je koristen za oba; za vodjo in za posameznika. Njun razgovor je usmerjen v (Majcen, 2001[3]):

  • odnos med vodjo in sodelavcem,
  • razmere, v katerih zaposleni dela,
  • ugotavljanje potreb in želja glede osebnega razvoja in izobraževanja zaposlenega,
  • načrtovanje dela za naslednje leto,
  • preverjanje doseganja planiranih rezultatov iz preteklega leta.
  • globalnih ciljev zaposlenega, s katerimi bo najbolje prispeval k poslovnim rezultatom organizacije

Pomen letnega razgovora za vodjo oziroma organizacijo[uredi | uredi kodo]

Z letnem razgovorom vodja dobi prave informacije o tem, kako si posamezni zaposleni predstavljajo svoj položaj v organizaciji. Pretok informacij poteka tako od spodaj navzgor in od zgoraj navzdol. Vodja spozna želje zaposlenega, njegove občutke in informacije o njegovem želenem osebnem razvoju, kar lahko uporabi pri načrtovanju delovnih nalog. Vodja pridobi tudi povratne informacije o svojem vodenju ter o tem, kakšna je klima med zaposlenimi. Z letnim razgovorom vodja uskladi cilje in pričakovanja organizacije s cilji in željami sodelavca (Stare[6]).

Pomen letnega razgovora za uslužbenca[uredi | uredi kodo]

Povabilo vodje na letni razgovor je za zaposlenega priznanje, da ima v organizaciji neko veljavo. Pri razgovoru lahko zaposleni pove svoje želje, pričakovanja in počutje v organizaciji, razmišljanja in ideje glede preteklega dela in tekočih nalog, načrtov, predviden razvoj in delovno kariero. Poda lahko svoje mnenje o tem, kje so vzroki za rezultate, kakšne so bile uporabljene delovne metode ter o predlogih za izboljšanje razmer in organizaciji dela. Z vodjo na koncu skupaj sooblikujeta delovni in poklicni položaj sodelavca. Njun odnos se spremeni, postaja boljši v smislu medsebojnega sodelovanja. Skozi razgovor sodelavec spozna, kakšne so njegove možnosti za nadaljnji poklicni razvoj. Pridobi si tudi motivacijo za to, da začne razmišljati o poklicnih in strokovnih ambicijah (Stare[6]).

Cilji rednega letnega razgovora[uredi | uredi kodo]

Letni razgovor ima več ciljev (Majcen, 2001[3]):

1. Izboljšanje delovne uspešnosti:

  • Zaposleni izrazijo svoje mnenje, ideje, pripombe in pripomorejo k pozitivnim spremembam in rezultatom organizacije.
  • Vodja z letnim razgovorom zaposlenim pokaže pozornost ter pripravljenost na spremembe in jih tako dodatno motivira.
  • Zaposleni dobijo povratne informacije o svoji uspešnosti ter o področjih, na katerih se lahko izboljšajo.
  • Zaposlenim omogoči, da razumejo svojo vlogo, prepoznajo smer lastnega razvoja in možno poklicno pot.

2. Vodja spozna zaposlene, zaradi česar jih lažje vodi in usmerja:

  • Vodje bolje razumejo razmišljanja in ravnanja svojih zaposlenih.
  • Vodje pridobijo ideje in predloge za izboljšanje dela.
  • Vodje lahko svojim zaposlenim posredujejo povratne informacije o tem, kako zadovoljujejo pričakovanja.
  • Vodje pridobijo pregled nad interesnimi področji zaposlenih in njihovimi potenciali.
  • Na podlagi letnih razgovorov vodja skupaj z zaposlenim izdela plan izobraževanja

3. Strokovne službe bodo na podlagi letnih razgovorov lažje in bolj učinkovito izvajale kadrovsko politiko.

4. V organizaciji se izboljša kakovost dela, uresničevanje poslovnih ciljev postane bolj učinkovito, dvigne se raven komuniciranja in s tem tudi zadovoljstvo zaposlenih.

V splošnem z rednimi letnimi razgovori torej motiviramo zaposlene, vzpostavimo komunikacijo med vodjo in zaposlenimi in omogočimo vodenje s cilji (Majcen, 2001[3]).

Kako pripraviti letni razgovor[uredi | uredi kodo]

Letni pogovor mora biti dobro pripravljen in ciljno usmerjen, vodja mora točno vedeti, kaj je cilj razgovora in kako bo potekal. Dobro mora biti sestavljen tudi pisni obrazec s temami, o katerih se bosta pogovarjala. Za letni pogovor velja nekaj priporočil (Ivanuša-Bezjak, 1999[1]):

  • Pogovor traja okoli dve uri in se odvija v mirnem, nevtralnem prostoru.
  • Vzdušje mora biti sproščeno.
  • Pogovor ne sme biti moten.
  • Delavec mora biti o kraju in času pogovora pravočasno obveščen.
  • Pobudo za pogovor poda vodja, vendar lahko za letni pogovor prosi tudi delavec.
  • Vodja ima pred seboj obrazec z vprašanji, da lahko sledi rdeči niti pogovora.
  • Vodja aktivno posluša in si zapisuje razmišljanja in predloge svojega sodelavca.


Skupine vprašanj, ki naj bi bile zajete v letnem razgovoru (Ivanuša-Bezjak, 1999[1])

  • Vprašanja, ki se nanašajo na naloge, organizacijske spremembe in razvojne načrte v oddelku, da vodja ugotovi, kako je sodelavec razumel naloge in načrte.
  • Vprašanja, ki se nanašajo na mesto in vlogo sodelavca v oddelku in v okviru celotnega podjetja.
  • Vprašanja, ki so namenjena izboljšanju sodelovanja med oddelki.
  • Vprašanja, ki se nanašajo na uspešnost dela posameznega delavca (kaj meni o svoji uspešnosti zaposleni in kako vidi rezultate vodja).
  • Vprašanja, ki se nanašajo na to, kako povečati uspešnost in učinkovitost dela posameznika.


Potek letnega razgovora[uredi | uredi kodo]

  • Začetek pogovora je pregled stanja in sklepov prejšnjega pogovora, če pa je to prvi pogovor, delavcu razložimo namen in cilje letnega pogovora. Pogovor začnemo z nekaj nevtralnimi, rutinskimi in prijetnimi vprašanji (Ivanuša-Bezjak, 1999[1]).
  • V nadaljevanju se pogovorimo o strokovnem, delovnem in osebnostnem razvoju delavca, o njegovem razmišljanju, delovni karieri, in o tem, kaj za to potrebuje (Ivanuša-Bezjak, 1999[1]).
  • Med razgovorom se moramo zavedati, da gre za pogovor dveh enakovrednih sogovornikov, zato imata oba na voljo približno enako časa (Ivanuša-Bezjak, 1999[1]).
  • Sogovornika spodbujamo, da sam predlaga načine, kako nadaljevati doslej dobro opravljeno delo ali kako ga izboljšati. Ne smemo mu vsiljevati svojih predlogov (Ivanuša-Bezjak, 1999[1]).
  • Na koncu na osnovi zbranih podatkov poiščemo možnosti za usklajevanje dolgoročnih ciljev podjetja s kratkoročnimi cilji posameznika (Ivanuša-Bezjak, 1999[1]).
  • Na osnovi razgovora vodja in zaposleni izdelata skupen razvojni načrt in definirata konkretne posamezne ukrepe, ki so potrebni za uresničitev zastavljenih ciljev (Ivanuša-Bezjak, 1999[1]).
  • Sklep razgovora je pisni povzetek dogovorjenih dejavnosti, v katerem je opredeljeno, kako bosta oba spremljala in izvajala dogovorjene dejavnosti. Tako nadrejeni kot zaposleni dobita na koncu svoj izvod zapisnika, pri tem pa sta zelo pomembna zaupnost in varstvo podatkov. Ob zapisu sklepa predvsem preverimo, ali ga oba sogovornika razumeta enako. Definiranje naj bo jasno in natančno: kaj, do kdaj, koliko, kakšne kakovosti (Ivanuša-Bezjak, 1999[1]).
  • Na koncu razgovora je primerno, da se sodelavcu zahvalimo za sodelovanje ter izrazimo zaupanje, da bo dogovorjeno uresničil. Po odhodu si uredimo misli in še sami zapišemo kakšno opombo, s katero analiziramo uspešnost rednega letnega razgovora (Ivanuša-Bezjak, 1999[1]).
  • Ko so zaključeni vsi letni razgovori v podjetju, morajo vodje narediti sintezo razgovorov in pripraviti predlog sprememb. Z načrtom seznanimo vse zaposlene. Če smo posameznim sodelavcem na letnem razgovoru kaj obljubili, to izpolnimo v dogovorjenem času (Ivanuša-Bezjak, 1999[1]).
  • Pomembno je, da po končanem razgovoru tako vodja kot zaposleni izpolnita dogovore z razgovora in po določenem času preverita, ali so dogovori že izvedeni (Brečko, 2009[7]).
  • Pogovor o plači ne spada v letni razgovor, saj gre v osnovi za razvojni pogovor s poudarkom na delovni učinkovitosti in nadaljnjem razvoju (Brečko, 2009[7]).


Za uspešno izvedbo rednih letnih razgovorov je treba pred in po razgovoru izvesti naslednje korake (Majcen, 2001[3]):

  • Priprava načrta: Najprej določimo namen in cilje letnih razgovorov, nato pa vodstvo o tem in o izvedbi letnih razgovorov obvesti vse zaposlene. Potrebno je pripraviti enotne obrazce in vso drugo potrebno dokumentacijo. Zaposlenim moramo vnaprej sporočiti, kako bodo razgovori vplivali na njihovo delo in kakšne bodo posledice za zaposlene oz. kako bodo razgovori vplivali na njihovo delo.
  • Usposabljanje vodij: Vse vodstvene delavce, ki bodo neposredno izvajali redne letne razgovore, je potrebno primerno usposobiti, kar pomeni, da se morajo udeležiti seminarja o rednih letnih razgovorih.
  • Izvedba rednih letnih razgovorov: Izvedba letnih razgovorov naj bi potekala od zgoraj navzdol, kar pomeni, da najprej letne razgovore opravi direktor s svojimi neposredno podrejenimi, ki nato letne razgovore opravijo s svojimi podrejenimi in tako naprej. Vodstveni delavci, ki so razgovore izvajali, na koncu zberejo vse ugotovitve z vseh razgovorov, ki jih združijo v zbirnik in ga predajo direktorju, na podlagi sklepov z razgovorov pa nato vodstvo pripravi načrt razvoja zaposlenih.


Naloge udeležencev v letnem razgovoru[uredi | uredi kodo]

SODELAVEC (Majcen, 2001[3])

Vodji predstavi:

  • svoja občutja, opažanja, razmišljanja in ideje v zvezi s svojim preteklim delom in tekočimi nalogami,
  • načrte,
  • želje,
  • želen razvoj in zamišljeno delovno kariero;

Vodji razloži:

  • pretekle dosežke in vzroke za rezultate,
  • uporabljene delovne metode,
  • predloge za izboljšanje pogojev in organizacijo dela;

Z vodjo usklajuje:

  • svoje delovne cilje in prioritete,
  • želje po izobraževanju,
  • možnosti napredovanja.


VODJA (Majcen, 2001[3])

Sodelavcu predstavi:

  • vlogo, strategijo, cilje in naloge organizacijske enote, ki jo vodi;

Ugotavlja:

  • kako sodelavec vidi svojo vlogo in svoje mesto v organizaciji,
  • kako sodelavec razmišlja o organiziranosti in o delu, ki ga opravlja,
  • kakšni so njegovi načrti za prihodnost,
  • kako se počuti v delovnem okolju,
  • pomembne stvari iz njegovega zasebnega življenja in iz osebnih načrtov, ki vplivajo na njegove delovne rezultate in na odločitve v zvezi z delom;

S sodelavcem usklajuje:

  • njegove delovne cilje in prioritete,
  • potrebe po izobraževanju,
  • možnosti napredovanja.


Pogoji za uspešno izvedbo letnih razgovorov[uredi | uredi kodo]

  • Najpomembnejši pogoj za uspešno izvedbo letnih razgovorov je stališče vodstva organizacije, da so razgovori primerno orodje za razvoj organizacije in njenih zaposlenih, da jih podpirajo ter da bodo njihove rezultate tudi upoštevali (Majcen, 2001[3]).
  • Prostor je prijeten in zagotavlja enakovreden položaj sogovornikov. Prostor mora biti brez motenj, priporočljivo pa je tudi, da sogovornika pred začetkom razgovora izklopita svoje mobilne telefone. Pogovor mora biti omogočen na štiri oči brez drugih prisotnih v prostoru. 55 % celotne komunikacije predstavlja telesna govorica, zato poskrbimo, da sogovornika sedita iz oči v oči (Špiler Božič in Špehar Pajk, 2004[8]). Priporočljivo je tudi, da je prostor izvedbe razgovora zunanje okolje in ne okolje organizacije, tuja podjetja razgovore pogosto izvajajo na mirnih lokacijah v naravi. Če to ni mogoče, naj prostor izvedbe ne bo vaša pisarna ali pisarna zaposlenega, temveč nek nevtralen prostor, npr. sejni prostor (Mihalič, 2010[9]).
  • Čas, ki je določen za razgovor, naj bo primeren za oba sogovornika. Trajanje razgovora je treba prilagoditi glede na delo, ki ga opravlja zaposleni, s katerim se bo pogovarjal vodja. Razgovor naj traja okvirno od 30 minut za proizvodne delavce do dveh ur za ključne sodelavce (Špiler Božič in Špehar Pajk, 2004[8]). Splošno pravilo je, naj razgovori trajajo eno do dve uri, vodja pa naj ne bi opravil več kot enega rednega letnega razgovora na dan. Pri razgovoru naj nas nihče ne moti, kar pomeni, da izberemo manj operativne ure med delovnim časom (Špiler Božič in Špehar Pajk, 2004[8]). Najprimernejši čas izvedbe letnega razgovora je obdobje proti koncu koledarskega leta, npr. oktober ali november (Mihalič, 2010[9]). Če je tik pred razgovorom prišlo do nekih pomembnih sprememb v organizaciji ali dogodkov, ki so razburili zaposlene, razgovor prestavimo na ustreznejši termin (Mihalič, 2010[9]). Pomembna je tudi ura začetka pogovora, ki naj ne bi bila prepozna ali prezgodnja, idealna ura pa naj bi bila ob 10.00 dopoldne, saj smo takrat spočiti in na vrhuncu energije, in sicer tako, da je zaposleni tisti dan do 10.00 prost in pride neposredno na razgovor, enako pa velja tudi za vodjo (Mihalič, 2010[9]).
  • Vrstni red povabljenih na razgovor je pomemben predvsem z vidika vodje. Priporočljivo je za začetek izbrati tiste sodelavce, pri katerih ne pričakujemo bistvenih težav (Majcen, 2001[3]).
  • Tehnika razgovora: intervjuvanec naj govori približno 75 odstotkov časa in naj čim več dejstev pove sam, to pa najlaže dosežemo s postavljanjem odprtih vprašanj. Ne govorimo o dejstvih, ki nimajo s sogovornikom nobene zveze. Izognemo se razpravljanju o človeški naravi, osebnostnih lastnostih in grobemu interpretiranju. Za vsak odgovor preverimo, če smo ga pravilno razumeli (Špiler Božič in Špehar Pajk, 2004[8]).


S kom opraviti redni letni razgovor?[uredi | uredi kodo]

Temeljno načelo pravi, da posamezen vodstveni delavec opravi razgovor z vsemi neposredno podrejenimi sodelavci. To pomeni, da razgovor opravijo tudi s sodelavci, s katerimi dobro sodelujejo, pa tudi s sodelavci, za katere vedo, da bodo kmalu odšli iz organizacije, npr. da odhajajo v pokoj, pa tudi z novimi sodelavci, s katerimi smo se še pred kratkim pogovarjali o podobnih temah, ko so nastopili svoje delo. Smisel in potek razgovora je zato vsakič drugačen in odvisen od posameznikove situacije v organizaciji. Pričakujemo lahko tudi, da bo razgovor težaven, če se bomo pogovarjali z zaposlenim, s katerim nimamo najboljših odnosov, vendar tudi v tem primeru ni priporočljivo odkloniti razgovora oz. ga predati nekomu drugemu, temveč v njem raje poskusimo videti priložnost za izboljšanje odnosov. Razgovor lahko odkloni tudi podrejeni, to pa nam lahko da vedeti, da so odnosi zelo problematični in konfliktni in da je treba na njih začeti aktivno delati (Majcen, 2001[3]).


Kako pogosto izvajamo redne letne razgovore[uredi | uredi kodo]

Letni razgovor bi moral potekati redno, in sicer enkrat letno, kar lahko izberemo že iz poimenovanja. Posebnih pravil glede tega, kdaj v letu izvesti razgovore, ni, razgovori lahko potekajo kontinuirano skozi vse leto ali pa v določenem obdobju v letu, je pa treba določiti urnik znotraj tekočega leta in z njim seznaniti sodelavce. Potrebno je upoštevati tudi velikost kolektiva in paziti, da je celoten sistem dovolj preprost in obvladljiv, saj bi nam preveč zapleten sistem povzročil dodatno delo, ko bomo morali ugotovitve zbrati in jih obdelati (Majcen, 2001[3]).

Priprava na redni letni razgovor[uredi | uredi kodo]

Priprava na letni razgovor zahteva kar nekaj časa in tako lahko rečemo, da je letni razgovor s sodelavcem izhodišče za vzpostavitev, oblikovanje, spreminjanje in vzdrževanje sistema ravnanja s človeškimi viri (je najvišja stopnja upravljanja s človeškimi viri) (Stare[6]). Je tudi edina prava osnova za načrtovanje kariere posameznika, obenem pa koristi tudi vodji in organizaciji (Ivanuša-Bezjak, 1999[1]). Na razgovor se morata pripraviti tako vodja kot podrejeni. Vodja sodelavca povabi na letni razgovor ustno teden ali dva pred načrtovanim terminom. Ob tem mu razloži, kakšen je namen razgovora, se dogovori za primeren čas in kraj ter napove približno trajanje razgovora. Možno je tudi, da ob tem dogovoru sodelavca zaprosi, da pripravi odgovore na vprašanja v vprašalniku, ki ga pripravi vnaprej in ki omogoča lažji potek razgovora ter da izpolnjen vprašalnik vrne sedem dni pred dogovorjenim terminom. Razmeroma dolg rok, v katerem lahko izpolni vprašalnik, bo zaposlenemu omogočil, da bo razmišljal o svojem delu, o svoji vlogi v organizaciji ter o svojih osebnih načrtih za v prihodnje. Smiselno je, da vodja, ki razgovor izvaja prvič, predhodno opravi simulacijo letnega razgovora, s katero pridobi veščine izvajanja razgovora (Brečko, 2009[7]). Pripravite se na letni razgovor – napotki za zaposlene. Ljubljana: Planet GV</ref>). Zaposleni se mora pripraviti, da bo pri razgovoru govoril več kot vodja, torej naj bo pripravljen prevzeti pobudo in odgovori na vprašanja brez nenehnega spodbujanja vodje. Prav zato je pomembno, da zaposleni dobi seznam vprašanj vnaprej, da se nanje lahko pripravi, razmisliti pa mora tudi o dodatnih vprašanjih, ki niso zajeta v vprašalniku in o katerih bi se rad pogovoril z vodjo. K dobri pripravi zaposlenega pa spada tudi objektivna samoocenitev, pri kateri je treba razmisliti o uspehih in spodrsljajih v preteklem letu in njihovih vzrokih, o osebnih ciljih, ki jih je zaposleni dosegel, o svojih prednostih in pomanjkljivostih ter priložnostih za izboljšave, o svojih omejitvah in o dogodkih, ki so kakorkoli vplivali na delo zaposlenega. Pomembno je, da je zaposleni pri samoocenitvi objektiven, saj ne gre za samokritiko, temveč za samorefleksijo, torej temeljit razmislek o svojem vedenju in osebnostnih lastnostih. Pri samooceni lahko zaposleni za pomoč prosi tudi sodelavce ali družino (Brečko, 2009[7]).

Vprašalnik za zaposlene[uredi | uredi kodo]

V vprašalnik vključimo bistvene sestavine razgovora in pazimo, da zaposlenega spodbudimo k razmisleku o njem samem in njegovem delu. Ob tem pazimo na obsežnost vprašalnika in da ga ne zastavimo preširoko. Nekaj osnovnih vprašanj v vprašalniku je lahko (Majcen, 2001[3]):

  • Opišite svoje delovne obveznosti, naštejete delovne naloge, za katere ste zadolženi ali pri njih sodelujete.
  • Za katere naloge ali vrste nalog menite, da ste jih posebno dobro opravili?
  • Katere naloge ali vrste nalog niso bile posebno dobro opravljene?
  • Kaj menite o vsebini svojega dela ali področju svojega dela? Ali ste si delo dobro razporedili in postavili prioritete?
  • Kakšne so vaše kvalifikacije, spretnosti in izkušnje za delo, ki ga opravljate?
  • Kako bi svoje trenutno delo lahko izboljšali?
  • Kako ocenjujete delovne odnose z vašim nadrejenim?
  • Kako ocenjujete delovne odnose med vami in vam podrejenimi?
  • Kaj menite o delovnih odnosih med vami in vašimi kolegi?
  • Ali so materialne delovne razmere na vašem delovnem mestu zadovoljive?
  • Ali bi radi sporočili kake druge pomembne okoliščine, ki vplivajo na vaše delo?


Sklopi vprašanj, po katerih vodimo redni letni razgovor[uredi | uredi kodo]

Vprašanja so podobna vprašanjem v vprašalniku za sodelavce, vendar so podrobneje razčlenjena, s čimer zagotavljajo oporo in pomoč (Majcen, 2001[3]).

1. Trenutne naloge

  • Kako potekajo glavne naloge zaposlenega?
  • Kako si organizira delo?
  • Kaj bi pri svojem delu spremenil?
  • Kakšno podporo pričakuje in kakšno pomoč potrebuje?

2. Organiziranost dela

  • Ali zna sodelavec določiti svoje prioritete pri delu??
  • Kako ravna s časom?
  • Kakšna je urejenost njegovega delovnega prostora?
  • Ali si postavlja načrte (dnevne, tedenske, mesečne)?
  • Kakšni so njegovi predlogi, kako bi izboljšal svojo organiziranost?
  • Ali je preobremenjen? Kaj lahko storimo za izboljšanje stanja?

3. Vloga sodelavca

  • Kakšna je vloga zaposlenega v celotnem procesu?

4. Ključne naloge

  • Opišite ključne naloge zaposlenega.
  • Določite, katere med njimi so najpomembnejše in kaj pri vsaki pričakujete od njega.

5. Naloge v preteklem obdobju

  • Kako je zaposleni opravil najpomembnejše naloge v preteklem obdobju?
  • Kateri so vzroki za takšne rezultate?
  • Ali so naloge ostale nedokončane?
  • Katere, kakšni so njegovi načrti za to, da bi jih dokončali?

6. Konkretni in jasni načrti za obdobje dveh do treh let

  • Vizija
  • Strategija
  • Vloga enote
  • Najpomembnejši cilj
  • Letni cilj
  • Vloga zaposlenega
  • Najpomembnejši cilj zaposlenega

7. Cilji za prihodnje leto

  • Katere so ključne naloge, ki jih načrtujemo v organizaciji?
  • Kdo in do kdaj jih bo opravil?
  • Kje v teh načrtih vidimo vlogo zaposlenega?
  • Kateri so najpomembnejših cilji in kakšen je letni cilj zaposlenega?
  • So njegovi osebni in skupni cilji organizacije usklajeni?

8. Prihodnja poklicna pot

  • Kako si zaposleni zamišlja svojo poklicno pot, kje se vidi?
  • Katera so njegova interesna področja za delo v prihodnje?
  • Kako vidi možnosti za napredovanje?
  • Kakšni so njegovi načrti za izobraževanje?
  • Katere spremembe pričakuje, ko boste pridobil potrebno in želeno izobrazbo?
  • Kakšne so njegove možnosti za napredovanje po izobraževanju?
  • Katere njegove lastnosti bo napredovanje izpopolnilo?
  • Kakšne odgovornosti bi lahko prevzel po izobraževanju?

9. Usposabljanje

  • Kakšno usposabljanje potrebuje zaposleni?
  • Kako uporablja znanje, ki ga je pridobil pri dosedanjem usposabljanju?
  • Ali je njegova želja po izobraževanju usklajena s cilji organizacije?

10. Osebno počutje

  • Kako se zaposleni počuti na delovnem mestu?
  • Kako sodeluje s sodelavci?
  • Kaj sami prispeva k počutju in odnosom?
  • Kaj bi spremenil in kakšen bo njegov prispevek pri tem?
  • Katere navade mora spremeniti in na kakšen način se bo tega lotil?
  • Kakšno ravnanje pričakuje od vodje?
  • Ali je še kaj takega, o čemer bi rad spregovoril?


Sklepi[uredi | uredi kodo]

Vodenje letnega razgovora je lahko zelo naporno delo, a trud, ki ga vložimo v razgovor, se vedno obrestuje. Razgovor bo stekel, če se bosta tako vodja kot zaposleni dobro pripravila in če bosta oba na letni razgovor gledala kot na priložnost za izboljšanje delovnih razmer, medsebojnega razumevanja in sodelovanja (Majcen, 2001[3]).


Glej tudi[uredi | uredi kodo]


Reference[uredi | uredi kodo]

  1. 1,00 1,01 1,02 1,03 1,04 1,05 1,06 1,07 1,08 1,09 1,10 1,11 1,12 1,13 1,14 1,15 Ivanuša – Bezjak, M.: Letni pogovor vodje s sodelavci. V: Podjetnik, št. 1, 1999, str. 70-74, vzeto z: http://www.podjetnik.si/clanek/letni-pogovor-vodje-s-sodelavci-19991001 (7. 4. 2015)
  2. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik
  3. 3,00 3,01 3,02 3,03 3,04 3,05 3,06 3,07 3,08 3,09 3,10 3,11 3,12 3,13 3,14 3,15 3,16 3,17 Majcen, M. (2001). Redni letni razgovori med vodjo in sodelavci. Ljubljana: GV Založba
  4. Zakon o javnih uslužbencih, Uradni list RS, št. 35/05; vzeto z: www.uradni-list.si (7. 4. 2015.)
  5. Uhan, S. (2000). Vrednotenje dela II. Motivacija – uspešnost – plača (osebni dohodek). Kranj: Založba Moderna organizacija
  6. 6,0 6,1 6,2 Stare, J.: Letni pogovor s sodelavcem, vzeto z http://www.fu.uni-lj.si/fileadmin/usr-files/Referat/Ucni_nacrti/PUK-LPS.pdf (7. 4. 2015)
  7. 7,0 7,1 7,2 7,3 Brečko, D. (2009). Pripravite se na letni razgovor – napotki za zaposlene. Ljubljana: Planet GV
  8. 8,0 8,1 8,2 8,3 Špiler Božič, K. in Špehar Pajk, S.: Letni razgovor – več muh na en mah. V: Podjetnik, 10.03.2004, vzeto z: http://www.podjetnik.si/clanek/letni-razgovor-ve%C4%8D-muh-na-en-mah-20041003 (7. 4. 2015)
  9. 9,0 9,1 9,2 9,3 Mihalič, R. (2010). Kako izvedem letni razgovor – 30 minut za vodenje. Škofja Loka: založba Mihalič in Partner