Uporabnik:KomŽ/peskovnik

To je peskovnik uporabnika KomŽ. Uporabnikov peskovnik je podstran uporabnikove strani. Služi testiranju in razvijanju strani in ni enciklopedični članek. Ustvari ali uredi svoj lastni peskovnik tukaj (primeren za testiranje z VisualEditorjem). Drugi peskovniki: Glavni peskovnik | Peskovnik v vadnici 1, 2, 3, 4, 5 | Peskovnik za predloge

Glavni modeli kreativnega reševanja problemov

Baughman in Mumford (1995) opredeljujeta proces reševanja problemov v štirih korakih :

1. definiranje problema,
2. zbiranje informacij,
3. generiranje idej,
4. evalvacija idej.

Prva faza definiranje problema se nanaša na vedenja, s katerimi problem identificiramo in formulacijo problema oziroma naloge, za katero iščemo rešitev. Naslednji korak je zbiranje informacij in opredeljuje vse možne aktivnosti, ki so povezane z aktivnim iskanjem in pridobivanjem informacij v zvezi z opredeljenim problemom oziroma nalogo. Za iskanje informacij lahko posameznik uporabi lastne ideje, lahko pa si pri tem pomaga tudi z idejami drugih sodelavcev. Tretji korak je generiranje idej, kar pomeni razvijanje izbranih idej, tako da poskusimo ustvariti kar največ povezav med našim problemom oziroma nalogo ter izbranimi idejami oziroma rešitvami. Pri tem je posebej pomembno, da se posameznik poslužuje tehnik divergentnega mišljenja ali pa se poslužuje različnih tehnik kreativnega mišljenja (npr. možganske nevihte). V procesu evalvacije idej vse generirane ideje kritično ovrednotimo in izberimo tisto, ki je za naš problem oziroma nalogo najbolj relevantna

T. Amabile (1996) je zasnovala teorijo kreativnih komponent. Največji vpliv na kreativni proces pri delu imajo spretnosti, ki se vežejo na posameznikov poklic, kreativni proces, ki je sestavljen iz kognitivnega stila in osebnosti, ter motivacija za reševanje dane naloge ali problema. Spretnosti, vezane na posameznikov poklic (ekspertno znanje in tehnične spretnosti), pomagajo posamezniku, da pri odločanju razlikuje med različnimi možnostmi. Posameznikov kognitivni stil in osebnost sta povezana predvsem z neodvisnostjo, tveganjem, pogledom na problem iz več zornih kotov, discipliniranjem in generiranjem idej. Posamezniku omogočajo širše razmišljanje in tolerantnost do nedoločenosti. Posamezniki so najbolj kreativni takrat, ko se počutijo motivirani, predvsem zaradi interesa, užitka ali izziva, ki jim ga delo predstavlja, in ne zaradi zunanjih dejavnikov. Avtorica omenja tudi pomen socialnega okolja. Striktne norme, stroge kritike novih idej in časovni pritisk zmanjšujejo kreativnost na delovnem mestu. Med dejavnike, ki na kreativnost vplivajo pozitivno, pa štejemo podporo v obliki supervizije, skupinski duh, postavljanje vedno novih izzivov in dopuščanje svobode pri iskanju rešitev.

Angleški psiholog Graham Wallas je na podlagi empiričnih opazovanj in s pomočjo drugih, že obstoječih raziskav zasnoval priljubljeno teorijo, ki opredeljuje štiri stopnje kreativnega procesa v interakciji z zavestnim in nezavednim. Te faze so:

1. preparacija,
2. inkubacija,
3. iluminacija,
4. verifikacija.

V fazi preparacije poteka raziskovanje problema v vseh možnih smereh. Gre za akumuliranje različnih intelektualnih virov, ki posamezniku pomagajo pri oblikovanju novih idej. Ta faza je povsem zavestna in zajema raziskovanje in načrtovanje dela. Nato nastopi faza inkubacije, kjer gre za nezavedno procesiranje brez neposrednih naporov. V tej fazi Wallas govori o dveh pomembnih divergentnih elementih; negativno in pozitivno dejstvo. Negativno dejstvo pomeni, da posameznik med fazo inkubacije o ideji oziroma rešitvi ne razmišlja zavestno, pozitivno dejstvo pa se nanaša na vrsto nezavednih in neprostovoljnih mentalnih aktivnosti, ki se odvijajo na tej fazi. Wallas je pri fazi inkubacije predlagal tudi tehniko, ki naj bi kar najbolje optimizirala to fazo, in sicer načrtno izgradnjo prekinitev koncentriranega truda v našem delovnem toku. Po fazi inkubacije se posameznik znajde v fazi iluminacije. Fazo je Wallas zasnoval na podlagi koncepta nenadne iluminacije, ki ga je razvil Henri Poincare. Gre za nepričakovani trenutek vpogleda, ko so vsi nakopičeni elementi v fazi preparacije, ki so potovali skozi fazo inkubacije, pripravljeni, da osvetlijo rešitev problema. Zadnji proces v poteku kreativnega reševanja problemov je verifikacija. Verifikacija je prav tako kot prva faza preparacije zavestna. V tej fazi posameznik svojo rešitev problema preizkuša in jo pripelje do kar se da ustrezne končne oblike. Velja poudariti, da je morda še bolj kot faze ustvarjalnega procesa pomembna medigra vseh faz. Zaradi kompleksnosti kreativnega procesa nobena faza ne obstaja neodvisno od ostalih faz.

Povezava kreativnosti in inovativnosti na delovnem mestu

Organizacijska kultura vpliva na kreativnost na delovnem mestu na dva načina:

• Skozi proces socializacije v organizaciji: posamezniki se naučijo, kakšno vedenje v organizaciji je sprejemljivo in kako naj stvari potekajo. Posamezniki tako sprejmejo norme, ki veljajo v organizaciji. V skladu z vsem naštetim nato posamezniki ocenijo, ali je kreativno in inovativno vedenje v organizaciji zaželeno ali ne.

• Izoblikovani vir podpore: vrednote in prepričanja se odražajo na različnih področjih delovanja organizacije in predstavljajo vir podpore za razvijanje novih idej. Na ta način namreč tako posamezniki kot organizacija dojemajo, kaj je v neki organizaciji cenjeno in kakšno je ustrezno vedenje na določenem delovnem mestu v organizaciji.

Bistven vpliv organizacijske kulture se kaže skozi spodbujanje in nudenje podpore kreativnim in inovativnim idejam. Organizacijska kultura, ki nudi dovolj opore kreativnosti, hkrati s tem spodbuja inovativne načine reševanja problemov in iskanja rešitev. Pri tem so pomembni naslednji dejavniki, ki so zunanje okolje (npr. konkurenca drugih organizacij spodbuja nenehne spremembe produktov in tehnologije ter načinov kako ugoditi strankam), odziv na kritične dogodke tako v organizaciji kot zunaj organizacije (uporaba strategij), vrednote in prepričanja vodilnih v organizaciji in struktura organizacije (fleksibilnost, skupno odločanje, širše definirane delovne naloge, fleksibilnost nadrejenih) ter tehnologija, ki nudi podporo kreativnosti in inovativnosti. Ključna vedenja, ki spodbujajo kreativnost v organizaciji, so:

• Način ukrepanja ob napakah zaposlenih: napake se lahko ignorirajo, prekrijejo, zaposleni je lahko zanje kaznovan ali pa na njih gledamo kot na priložnost za učenje. Pri organizacijah, ki se trudijo spodbujati kreativnost in inovativnost, je pomembna dovolj velika mera tolerantnosti pri napakah. Dobro je, da ob napakah nudijo možnost diskusije, iskanja boljših rešitev in priložnost, da se zaposleni iz napake nekaj naučijo.

• Za večjo kreativnost zaposlenih je zaželeno tudi spodbujanje kontinuiranega pridobivanja znanja, spodbujanje radovednosti, izobraževanja, zaposlene lahko spodbodimo, da med seboj razpravljajo o idejah, učenje tehnik ustvarjalnega mišljenja.

• Zaposlenim damo vedeti, do kolikšne mere lahko tvegajo. Pravila ne smejo biti niti preohlapna niti prestroga. Pomembno je ustvariti tolerantno vzdušje, kjer je cenjena iniciativnost.

• Oblikovanje vizije, ki spodbuja spremembe in širjenje pozitivnega odnosa do sprememb.

• Soočanje s konflikti je pomembno, saj pri podajanju različnih idej pogosto pride do nasprotnih pogledov. Pri tem je zelo pomembna komunikacija, ki naj bo odprta in odkrita in naj temelji na zaupanju, zaposleni se morajo počutiti varne, torej da jim je dovoljeno izraziti svoje ideje. Zaposlenim pokažemo, da je tudi konflikt pozitiven, saj nudi pogled na določen problem še iz drugačne perspektive.

Cangemi in Miller (2007) predstavljata izsledke raziskave, kjer je šlo za poskus rešitev podjetji pred stečajem. Metafora v naslovu raziskave (Breaking out of the box) se nanaša na običajne omejitve, ki nam otežujejo kreativno mišljenje in iskanje rešitev. V raziskavi avtorja pod drobnogled vzameta dve ameriški podjetji v hudi finančni stiski, ki sta se reševanja problema lotili na ne prav pogost in predvsem kreativen način. V vsakem od podjetij so v pisni obliki zbrali sicer navadno nenapisana pričakovanja zaposlenih do organizacije in obratno ter tako oblikovali psihološko pogodbo. Po opredelitvi sta obe podjetji začeli beležiti nenaden porast v kreativnosti in produktivnosti zaposlenih. Psihološke pogodbe so natisnili in jih postavili na vidna mesta, prav tako so organizirali skupna srečanja, kjer so se o pričakovanjih organizacije do zaposlenih in pričakovanjih zaposlenih do organizacije še dodatno pogovarjali. Tako sta obe podjetji v razmeroma kratkem času prešli iz finančnih dolgov do visokega statusa med konkurenco v svoji panogi.