Inovativno vodenje

Iz Wikipedije, proste enciklopedije
Skoči na: navigacija, iskanje

Inovativno vodenje je način vodenja v organizacijah. Z njim želimo na zaposlene vplivati tako, da ti ustvarjajo inovativne ideje, izdel in rešitve. Koncept inovativnega vodenja je leta 2006 uvedel Gliddon, ki je tudi razvil model kompetenc inovativnega vodje.

Inovativnost[uredi | uredi kodo]

Inovativno vodenje temelji na inovaciji. Gre za pridobivanje novih idej za različne produkte, ki jih uresničimo. Proces inovacije vključuje tri dinamične stopnje, in sicer produkcijo idej, vrednotenje, in izvedbo. Inovacija lahko zajema ustvarjanje novih idej ali pa predelavo in izboljševanje idej, ki že obstajajo.

Inovativno vodenje lahko podjetja uporabijo tudi za podporo vizije organizacije ali skupine. Inovativnost je pomembna za ohranjanje kompetentnosti in uspeha.

Teorija pot-cilj[uredi | uredi kodo]

Inovativno vodenje izhaja iz teorije pot-cilj (Path-goal theory) in teorije izmenjave vodja-sledilec (Leader-Member Exchange Theory - LMX theory). Prva poudarja pomen faktorjev zaposlenih in okolja za učinkovitost, pa tudi idejo, da lahko en vodja uporablja različna vedenja vodenja. Vodja naj bi z značilnim vedenjem, na primer podpiranjem, spodbudil kreativno ekipo, da ustvari čim več novih idej, jih oceni in uporabi.

Teorija izmenjave vodja-sledilec[uredi | uredi kodo]

Raziskave kažejo, da ima tudi teorija LMX vpliv na inovativnost.[1][2] Odnosi izmenjave vodja-sledilec naj bi po ugotovitvah napovedovali nekatere organizacijske in vedenjske spremenljivke, na primer zadovoljstvo pri delu. Na inovativnost naj bi pozitivno vplivali transformacijski stili vodenja.

Tudi ta teorija, tako kot teorija pot-cilj, poudarja pomen uporabe različnih stilov vodenja. Izpostavi prilagoditev izvirnega stila vodenja za vsakega zaposlenega. Inovativno vedenje je povezano s kakovostjo izmenjave vodja-sledilec. Višja kakovost izmenjave naj bi imela ugoden vpliv tako na vodjo kot sledilca.[1] Različni drugi raziskovalci so odkrili, da so z inovativnostjo povezani le določeni vidiki teorije izmenjave vodja-sledilec.

Kasnejši avtorji so poudarjali, da je za inovativno vodenje potrebna tudi spodbudna organizacijska klima, pa tudi kreativno delo, kreativna delovna sila in določene lastnosti vodje.

Inovativna organizacijska klima (kultura)[uredi | uredi kodo]

Nekatere raziskave so pokazale, da je organizacijska kultura posredovalec odnosa med transformacijskim vodenjem in organizacijsko inovacijo.[3][4][5][6] in učinkovitostjo.[7][8] Da ima transformacijsko vodenje vpliv na organizacijsko inovativnost, mora organizacija poleg transformacijskega vodenja torej imeti močno inovacijsko kulturo.

Organizacijska kultura se nanaša na globljo strukturo, normativna prepričanja in deljena vedenjska pričakovanja v organizaciji. Klima pa je način, kako posamezniki zaznavajo obseg učinka, ki ga ima organizacijska kultura na njih. Po enem modelu lahko kreativnost okolja v organizacijah ocenjujemo preko več razsežnosti: spodbujanje kreativnosti (na ravni organizacije, supervizije in delovnih skupin, neodvisnosti, sredstev, pritiska in organizacijskih ovir pri kreativnosti).

Kreativno delo[uredi | uredi kodo]

Kreativno delo se običajno pojavi takrat, ko so naloge zahtevne in ko so problemi slabo opredeljeni.[9][10][11][12]

Kreativnost je tako povezana tudi s tveganjem in negotovostjo.[13] Kreativno delo pogosto zahteva visoko motiviranost,[14] strokovnost ter sodelovanje.[13]

Kreativna delovna sila[uredi | uredi kodo]

Kreativna delovna sila je nujno potrebna za uspešnost inovativnega vodenja. Kreativni ljudje morajo biti strokovnjaki za področja, pri katerih želijo priti do inovacije, delo pa morajo uporabljati kot vir identitete[15], tako da so za delo notranje motivirani. Kreativni delavci tudi bolj cenijo neodvisnost, prav tako pa so bolj odprti, fleksibilni, imajo samozaupanje, dominantnost in so introvertni.[16]

Lastnosti vodje[uredi | uredi kodo]

Da je vodja uspešen, mora biti strokovnjak na področju dela, ki ga opravlja, biti mora kreativen, izvajati mora vedenja transformacijskega vodenja, znati mora načrtovati in osmisliti stvari, imeti pa mora tudi socialne spretnosti.[13]

Model inovativnega vodenja[uredi | uredi kodo]

Inovativno vodenje je večrazsežnostni proces inovacije, ki ga spodbujata neposredno in posredno vodenje.[17] Posredno vodenje daje vzor in vpliva na nagrade in prepoznavnost, sestavi skupine in klimo za kreativnost. Neposredno vodenje pa vpliva na osnove in ideje za kreativnost, vizijo ter strategijo, odločanje ter iskanje virov. Posredno vodenje v tem modelu vpliva na posameznikovo kreativnost (stopnja produkcije idej) in kreativnost ekipe (stopnja vrednotenja). Posredno vodenje vpliva na kreativnost ekipe (stopnja vrednotenja) in na inovativen proces organizacije (stopnja izvedbe). Posameznikova kreativnost (stopnja produkcije idej) v modelu predstavlja pridobivanje idej in njihovo predstavitev ekipi. Kreativnost ekipe (stopnja vrednotenja) predstavlja proces, ko ekipa sprejema ideje, išče druge možne rešitve ter jih ustrezno prilagodi. Organizacijska inovacija (stopnja izvedbe) predstavlja testiranje, ocenjevanje in potencialno uporabo teh idej.

Pri modelu je pomembno, da so tri stopnje inovacije (stopnja produkcije idej, vrednotenja in izvedbe) medsebojno odvisne, prepletene ter vplivajo ena na drugo.

Glej tudi[uredi | uredi kodo]

Opombe in sklici[uredi | uredi kodo]

  1. ^ 1,0 1,1 Basu, R., Green, S.G. (1997) Leader-member exchange and transformational leadership: An empirical examination of innovative behaviours in leader-member dyads. Journal of Applied Social Psychology, 27, 477-99.1
  2. ^ Tierney, P., Farmer, S.M. and Graen, G.B. (1999), An examination of leadership and employee creativity: the relevance of traits and relationships, Personnel Psychology, 52, 591-620
  3. ^ Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., Herron, M. (1996) Assessing the work environment for creativity. The Academy of Management Journal, 39, (5), 1154-1184
  4. ^ Deshpande, R., Farley, J., & Webster, F. (1993). Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese firms: A quadrad analysis. Journal of Marketing, 57, 23–37
  5. ^ Jassawalla, A. R., & Sashittal, H. C. (2002). Cultures that support product innovation processes. Academy of Management Executive, 16, 42-54
  6. ^ Prather, C. W., & Turrell, M. C. (2002). Involve everyone in the innovation process. Research Technology Management,45,13-16.
  7. ^ Ogbonna, E., & Harris, L. C. (2000). Leadership style, organizational culture and performance: Empirical evidence from UK companies. International Journal of Human Resource :Management, 11(4), 766-788
  8. ^ Xenikou, A., & Simosi, M. (2006). Organizational culture and transformational leadership as predictors of business unit performance. Journal of Managerial Psychology,21(6),566-57
  9. ^ Besemer, S. P. in O'Quen, K. (1999). Confirming the three-factor creative product analysis matrix model in an American sample. Creativity Research Journal, 12, 287 – 296
  10. ^ Ford, C. M. (2000). Creative developments in creativity theory. Academy of Management Review, 25, 284 – 289
  11. ^ Mumford, M. DGustafson, S. B. (1988). Creativity syndrome: integration, application, and innovation. Psychological Bulletin, 103, 27 – 43
  12. ^ Ward, T. B., Smith, S. M., & Finke, R. A. (1999). Creative cognition. In R. J. Sternberg (ur.), Handbook of creativity, 189 – 213. Cambridge, England: Cambridge Univ. Press
  13. ^ 13,0 13,1 13,2 Mumford, M. D., Scott, G. M., Gaddis, B., & Strange, J. M. (2002). Leading creative people: Orchestrating expertise and relationships. The Leadership Quarterly, 13, 705 – 750
  14. ^ Vincent, A. H., Decker, B. D., & Mumford, M. D. (2002). Divergent thinking, intelligence, and expertise: a test of alternative models. Creativity Research Journal, 14, 163 – 178
  15. ^ Rostan, S. M. (1998). A study of young artists: the emergence of artistic and creative identity. Journal of Creative Behavior, 32, 278-301. Creativity Research Handbook: Volume II. Cresskill, :NJ: Hampton
  16. ^ Fiest, G. J., & Gorman, M. E. (1998). The psychology of science: Review and integration of a nascent discipline. Review of General Psychology, 2, 3–47
  17. ^ Hunter, S.T., Cushenbery, L. (2011). Leading for innovation: Direct and indirect influences. Advances in Developing Human Resource, 13, 248-265